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年底是各个公司做培训规划的时候,许多公司选什么人、选什么课,总经理都会提出意见。通过这篇文章,我希望分享一些观察与思考给管理者,让企业的培训投入能产生更多的实效。

 

培训的目的是改变行为。行为的改变有两项最大的障碍:

1.第一大障碍是我们大脑的习惯-重回舒适区的自动导航

在培训课堂,我一次次与这项障碍相遇。例如参加者表达领会了新的概念,但在一次、两次、三次的练习过程中,产出的结果可能仍来自头脑中的固有想法,在练习过程中不由自主就部分的脱离了新方法的指导。

 

 

 

2.第二大障碍是大脑的遗忘曲线

假如新的技能得不到应用机会,在学习之后的1个月,我们会忘记所学内容的90%。

 

在我的观察中,企业在安排培训时的如下误区会难以有投资回报:

1.选派人员不是按工作相关度,而是按平均主义(普惠思想)

在课堂出现的现象可能是:来上这个主题的同事并不是当下负责这方面工作的。由于不负责,回去就不太有机会、也没有动力应用。这时,遗忘曲线现身,钱差不多就白花了。

 

如果企业注重学习之后的落地应用,对相关度的考虑需要重于普惠想法。

 

2.选择的主题不是当下团队真正要用的

例如企业的业务目前主要还是承接政府活动,由于模糊的想到也许未来要走市场化道路,就选了市场营销类主题。但实际上,在各级管理者心中,走市场化道路这个方向还不急切,此刻更重要的也许是如何把政府项目做得更好的主题。

 

当一个主题还不是当务之急时,各层管理者容易在培训的时间并不优先本次学习,反而优先其他工作,造成投入的浪费。

 

为比较近的愿景做准备,在公司内部有新技能的 “应用场景”,也有使用该项技能的专人(或者在培训后会很快安排专人,ITE北京就在准备接受赛诺迅营销培训前设立了市场部门,之后马上引进培训,提升了团队的整体意识),这样的在职学习更保障结果。

 

3.没有从高向低的安排人选

如果企业面对一个首次接触的主题,选派人员时先给新员工机会,再给管理层机会,甚至认为管理层不需要学习,这样造成的结果就是员工懂了,但没有人在日常提要求;或者说,员工得到了新理念,而经理、总监或总经理还停留在过去的认识,这都会导致新的方法在实施过程中遭受阻碍。

 

今天的培训目的是用新的、更优化的方式替代固有方式。在这个过程中,该项具体工作的管理者能给团队提出要求及反馈,才能让团队不断强化意识、与重返舒适区的自动导航做斗争。

 

从高职务开始安排人选,基层人员将受益于管理者的日常指导。未来,在管理者都接受了新思路之后,可逐步下渗,将机会给到更多员工。

 

又是年底规划时,希望这些观察与思考在您规划新一年的培训主题或人选时能提供帮助。

 

 

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