增强员工动力的3力模型

1.最常见的是增加推力与拉力

推力是企业中的基本管理制度，体现为旨在守住底线的惩罚制度、或指向期望方向的行为规范。

我在杜塞尔多夫展览公司工作的时候，传闻中的“warning letter”起到守住底线的作用。虽然未必每个人都遇到过有人拿warning letter，但却每个人都知道“不作为”及触犯原则底线会引发这样一个东西。接下来要面对的，可能就是和组织的关系断裂了。   

在制定管理制度方面最有名的一家中国民企是德胜公司。德胜公司有清晰的《员工守则》，其目的是“把话说透”（把对员工的要求体现在规章制度中）。德胜遵循1855规则：10%的员工到年终要重奖；80%的员工予以肯定；5%的员工受到批评，最后5%被解聘。这最后的5%的员工指的是有意怠慢工作或者未能完全履行自己职责的员工。

在《德胜员工守则》中，我还读到这样一条内容“你的同事每天的工作都是按照他们自己的计划来安排的。你不能在没有商量的前提下，以吩咐或命令的口吻来要求你的同事改变日常安排或停下手头工作来帮助你会协同你完成某一项工作。如需同事帮助，应该与该同事进行充分商量，请求帮助或协同。”

这是非常体现同理心的一个指导动作，我的感受是：“如果我在刚成为管理者的时候，就得到了这样的指导，可能我做为管理者的工作效能会更好，因为我的下属内心更舒适，会更有意愿度”。

拉力是奖励制度。从《德胜员工守则》来看，他们对企业鼓励的行为进行奖励， 如“工作中的改革创新给公司带来效益的”，“给公司推荐了员工且被推荐人连续工作超过两年的”等等。在会展业，除了行为表现，我们最常见的是对成果达成及超越进行奖励。

2.在以上的推拉之中，管理者心中除了有实现事情的目标，如果也有对人的爱与关注，效果会更好。

德胜的创办人聂圣哲先生说：“管理的本质是教育。企业需要各种方式反复教育员工如何做人，如何做事”。他还说：“被管理者是一个打折扣接受的过程，因此施教者需要凭着坚强的意志不断重复。”

施教者就是管理者，想想看，如果一个管理者的出发点里没有“对人的爱”这种柔性的东西，那这个“打折扣接受”“需要不断重复和强化”的过程就会让ta无比烦躁。

对人的关注还包括要了解不同代际、不同成长环境的员工分别在意什么。这样在选择具体的奖赏、惩罚与指导方式时，才能更好的触及内在。

3.除了拉力与推力，管理者还可以放大效果的，是去满足员工内心的成长愿望

追求成长是一个人为自己的愿景努力，这是源自员工内心的向上的力量。

从我看到的实例来说，在追求组织成果的过程中，管理者如果能兼顾个体员工感兴趣的成长来开辟一块交集，确实就会在一个阶段感受到扶摇直上的员工动能，随之而来的是令人满意的产出。

如果企业满足不了成长的需求，也会带来低能量及离职。我第一次在励展工作是在北京办公室做销售，我直线汇报的项目经理、以及再往上的核心管理层都在香港。那时感觉对公司未来的发展战略，还有自己做的那个项目是什么发展策略，全都不了解，日常也没人给讲；我只是依赖自己的能力与态度做销售，工作一年多后，感到我的原始动能没法儿再支持自己滚动了，于是决定考MBA、离开了公司。

所以这里确实有一个重点，是知道员工想要的成长是什么？工作中什么能给ta带来能量？管理者在这里要做的首先是经常性的交流，然后是持续的成长支持与适合（员工才干与兴趣）的成长空间；假如能帮员工看到远景——“你进一步成长发展后，那会是怎样的”， 这就更有帮助了。