马国宜访谈｜主动追求高目标的团队需要怎样的土壤氛围？

当你看到两个组各自定出具体的目标方向和指标数字，你的感受是怎样的？

还是很兴奋的。对于任何一个在fighting状态的团队来说，看到小伙伴们生龙活虎的样子，可能都会很兴奋。

从你的角度看，目前你感受到团队一起参加这个主题的学习，带来的影响是什么？

这是又一次复盘，并且非常务实。大家可以结合这个阶段的战略目标清晰的看到我们需要加强什么。

作为学习后的一些落地转化，目前从管理的角度，在做一些什么呢？

因为那天已经能够感明显的感觉到我们团队可能充当鞭策者身份的同事会少一点。这是一个警醒，所以就会思考我们如何在不足的地方去把它反过来，做到加强和补充。

我们在制定下一轮、第二季度工作目标的时候，可能就会在这个角色上去加强，给相关同事赋予更多的一个职能，让ta对整个项目赋予更多的管理，承担起鞭策者的身份。

那天我也特别欣喜的看到我们整个团队在完美执行方面、在深入分析方面是很ok的，这也验证了我们自己的优势。

我觉得可能有这么一个因素，相信。大家相信我们选择的这个领域会越来越好，也相信公司会不断成长，同时也相信个人在这个平台上会有发展的空间。

第二个我觉得可能跟公司的环境和文化有关，并不是掰着你的脑子一定要按照我的想法去做事，在每一个环节上还是给了每个人充分的自主权。

比如说我们今年的从内容上要有一个什么样的方向，接下来可能就是团队自己去细化目标。我觉得可能就是因为目标不是硬性的定下来的–这个任务如果你自己都不相信可以完成，那可能大家就不会在结果上这么一致了，我觉得每个人的自主空间也是很重要的。

再有一个就是在工作的过程当中，我觉得每一点进步、每一点的小成就、或者是贡献，都是可以被团队、被其他人看到的，这里面也是一种正向的反馈。

我更看重的是人的组合，比如说您刚刚提到了这个特殊的土壤。本身公司这个环境是很特殊的，我也在这边待了很长的时间。那天培训的时候，很多同事提到Wendy的个人魅力，这一点我觉得有相非常大的影响力。

这么多年以来。其实会有一些人员来往、有来有走。留下来的，大家可能有同样的特质，我觉得“责任心”，可能是一个描述这个非常强的共同特质的标签。这个责任心就会驱使着很多的动作和行为。

在我的经验里，责任心确实特别重要，我曾经给咱们行业两个团队都做过盖洛普的优势才干测评，有一个团队是给每一个人做，另一个团队是给全部中层做。这两个团队一个是我们行业中特别顶尖的品牌，另外一个是发展迅猛的一个年轻团队，可以说都是成功的团队。在其中一个团队里，责任这项才干排所有优势才干的第一位；在另一个团队里，责任这项才干排第二。也就是“责任”是首打才干的人数排第一和第二。所以你这么一说，也很帮助我理解为什么咱们同事们呈现出这样一种面对结果去努力的向心力。

我觉得是信任，然后基于信任的放权，还有关心，无论是工作上还是对工作之外的生活上的关心。

首先每个人可以有自己的想法，可以去发挥自己的想法，可以在自己想法基础上做出决定，然后能有一些反馈回来。无论是外部反馈还是内部反馈，对个人来说，会让他的能力成长是能够看得见的，也是能够被认可的。

NO.2  在你们公司，做创新的事以及定义新事情要做到什么度，这个过程是怎样的？

比方说，我们有位同事是斯林。她那天测评的结果第一特质是智多星。她算是我们创新的源泉之一。对线上的内容，她会有新的一些观点、对新的形式的想法。她就可以提出来，之后就非常快的得到同步，得到领导和同事们的支持，然后我们就快速的去推进。对她来说，“我能够有想法，并且想法被支持被执行”，这显而易见是个好事情，从中很有成就感。

创新另外的发起点会来自Wendy和君洋。Wendy会接触到很多外面的信息，她能够抛回来，我们内部会去快速消化，然后做“本公司特色的改良”。在落地化的过程里，会非常需要大家一些创新的思维。

对。这个态度也是自上而下的一个态度。

是的，Wendy本人是这样, 外交家属性第一。

对。我也甚至认为有了这样的具有相同特质，以及互补特质组合的团队，就算我们现在去跨行业，或者换一个行业，也可以快速的适应和转型。

NO.3  这次学习后，更清晰的看到我们的人员组成、我们的自身特点，这给你们自己会带来什么影响？

首先我觉得对自己和团队有全面的认知！对于个人来说是扬长，对团队来说是避短。我们这个公司其实有非常开放、善于去发挥每个人优势的文化。我觉得大家可以保持各自的优势，这个环境也会不断给予正向反馈。

对于整个团队来讲，看到短板还是要去补的。会后我们也有讨论，比如说比较明显的就是团队中这个“鞭策者”是少的。落到现实来讲，公司可能缺少真正的项目经理的角色。因为公司是比较扁平化的，以往的项目大家都是自发的，也没有人说去分配监督什么的，大家把自己的内容往前推进，配合的也非常好。

但是随着我们的项目越来越多，它的优先级、项目流程管理的这些需求就会越来越大，这就会需要每个项目leader这个角色的加强。

所以培训后，Wendy也和我们讨论，比如说我们比较大的项目，可能需要有项目leader，如果项目leader暂时不成熟，至少有销售的 leader，那这样的话，至少这些同事在自身的优势的基础上，再发挥出来“鞭策者”的这个功能，对公司整体来说就会是更好的。

我有一点特别认同，一点特别高兴。特别认同的是君洋说到的关于扬长避短，最终我觉得还是要和业务目标来对齐，这样才更清晰的知道在这个场景下，在我众多优势中我最要发挥的是什么。至于短板也是，结合业务目标来看，对于需要补哪里，会特别明晰。

特别高兴的是在于你们的落地。我觉得这个落地不是说在学了以后，我们用话语去要求每一个人“你要更加有推动力，你要更加有高要求”，这用处不大。

但真的在管理的层面做调整，尤其当我看到一个或两个新的角色将要出现，我觉得这个会有效。因为人表现出来的行为，很多时候是由他的身份来统领的。在这个身份明晰以后，他肩上马上就会有相应的责任，让他去推动结果。

我测评的结果第一个特质是审议员。然后才是执行者。跟我自己的预想不一样。我看到了大家勾选的一些评价词，这让我发现可能审议员的角色有些时候有点发挥过了，在一些项目的评估上有点悲观态度了。

我对于这个角色就产生了一些反思，可能我会去收敛这个角色的表现。对大家新的一些想法，也即使是有一些意见也保留着，尝试着去做一些接受和执行、尝试去往下不要从一开始就给一棒子打死。

我已经在管住自己的嘴巴了。

之前对于大家的积极性肯定会是有打击的，那我放开一些，放出来更多的一些时间精力去做一些尝试，虽然可能会有浪费，但也有很多的可能是会成功。把握好度，我觉得肯定会有正向的帮助。

我觉得我最大的收获一个是真正看到了每个人的可能，之前可能会忽视掉的一面。对于我个人来讲，我觉得也就更清楚的看到了自己，这和管理自己的注意力、发挥自己最大的效能会有关。

我会跟Wendy去阶段性的review，就是说当下可能希望我贡献最大的是什么？或者我们之间配合最佳的这个效能是在哪里? 这对于我自己去重新去分配我的注意力是非常有必要的，因为所有的事情都做可能未必是一个最好的结果。有贝尔宾这个理论基础，我觉得判断的更有依据。

NO.4  朝向未来，你们接下来还会有什么和这次学习相关的行动，去支持自己工作的开展？

我觉得这次培训本身就是以业务基础去做的。我们最后业务的分解是真实的，融合了大家的真实想法，肯定作为长期主线，需要去朝它靠拢。

再一个就是贝尔宾团队角色的概念对每个人肯定也是会有影响。影响可长可短，但了解过一次，像我说的，我会更有一些自知之明。

现在我也是觉得在做策划的时候，里面很多环节都跟每一个人非常相关，大家的视角里带着自己的专业和优势，接下来我可能跟大家的沟通也会更多，这里边其实就不是一个闭门造车的状态，我其实很需要每一个人的优势和专业，有一个共创的结果！

对未来的影响还会有，比方说在招聘的时候，可能会有意识的从团队角色的视角去做一些判断、甚至是对合作伙伴、对我们的竞争对手，我觉得都多了一个视角去看待人和关系。

本身这个课程的主体是关于认识人的，但是我们在前后加了业务，以业务为开端，以业务为收尾，所以在这个过程中，确实像两位所说的，我们同时去看了业务和人。