12月15日，在赛诺迅会展项目管理及活动策划课堂上汇聚了来自塔苏斯、英富曼维纳、海名集团、上海科技会展公司、上海炫动汇展、天一展览、上海荷瑞等公司的26位同行。在正式开课之前，大家以一个共创式讨论做了热身。共创式讨论是指在引导者带领下，大家彼此激发思考、汇集见解、并汇总成果的方式。讨论话题则源于课前调查中的一个问题－企业如何培育合格的项目经理？
5个小组，40多分钟热烈的讨论，的确产出了让参与者感到很不错的答案。我在此做以记录，也分享给广大同行。
公司如何培育好的项目经理呢？
一、明确目标和责任
在得到这个观点之前，大家抛出了很多观点，例如给具体任务，传帮带等等。当陕西西部广告传媒有限公司的郑蕾总监抛出“明确要实现的目标”后，大家顿时觉得捅到了要害。项目管理者如同船长，启航之前需要知道目的地并感到责无旁贷，才能调动自己最大的智慧与努力。
二、給空间、在决策及实践的过程中积累经验
海名小伙伴所在的小组贡献了这个观点。公司要给予空间，让项目经理可以决策，这样才能锻炼分析能力。天富曼维纳的崔总也补充到，允许试错是公司高层必须有的态度，否则难以培养出具备独立思考能力的项目管理者。
三、内部支撑体系
在归纳出这样的一个标题之前，郑州汇卓的谢军总经理首先贡献了一个观点：需要安排有人带教，这样才能不断培育出新人。
我也联想到自己在第二度回到励展时，和多年前我第一次在励展工作的最大区别是公司有了健全的部门，部门负责人都很给力。无论是和市场部经理还是和呼叫中心负责人开会，他们都可以给我传输非常棒的经验，于是大家可以基于公司已有最佳实践共同探讨最好的举措。
每个岗位得力的同事都支撑起了帐篷的一个边角，即便当时我这个新角高度有点低，也可以迅速抵达这个空间已经设定好的高度。
我的一位前同事Rachel也曾经和我聊起，作为在公司有10多年经验的call center负责人，她可以给新的市场经理介绍什么时候做什么、甚至提供模版。这都是良好支撑体系的好案例。
对公司的启发？－得思考如何让老人手不仅稳定、并且专业。
四、系统性的知识体系和商业逻辑
多个小组都提到了需要提供知识和方法。
最终我们归纳为系统性的知识体系与商业逻辑。
两种说法有什么区别呢？
在每一家公司师傅带徒弟的过程中都有方法不断传承下去。作为一个培训师，走过很多公司后，我的发现是许多团队几乎把这些传承全部默认为正确，直到有一天，老师进入、外部实践进入、商业逻辑进入，分析之后发现原来用了沿袭了那么多年的许多方式远非最好，有些甚至离客户需要的根本价值相差很远。
这比较可怕！可怕的是浪费了许多时间－商机－先机。
更可怕的是团队中之前没有独立思辨的头脑提出问题并予以纠偏。
因此我们提到需要搭建系统的商业逻辑体系，让每个人心里具备一棵站的非常坚实的商业逻辑之树，有独立分析的能力，这样才能有条件在团队内部优化实践。
在许多成功的公司，管理者具有了不起的商业直觉，但商业直觉是难以复制给他人的。如果需要团队强，就需要基于对商业逻辑的良好认识，提炼出分析工具与分析方法，把这些知识体系和工具方法传导给项目管理者。
有了系统性知识，大家对同样的事情就能解读出更本质的要素。例如，看一场好活动，你可以评价它的好是“丰富多元”，但这并不是“让这个活动好”的“本质元素”，看透了每个特点实现的价值，才能把其中的精髓之后用于自己的活动。
五、要有开拓视野机会
这是我补充的一个观点，在各种场合我也常说这一点。
看今天中国展览市场的佼佼者，许多都是最早走出国门去开拓视野的。看得多、破译的多、自己脑海中的行动选项就多。“如果你问大众需要什么－他们会告诉你需要一匹跑的更快的马”，这个典故说的就是局限。
所以，给项目管理者提供外出长见识的机会－行业内的、跨行业的，这些都有利于让他们的头脑中获得更多行动选项。当然，作为项目管理者，爱观察善联想的习惯也会加速自己的能力增长。
六、借助管理流程使人形成习惯：
也需要有能力管理品质标准的人关注工作品质。
源于在领先公司工作时的深切体会，我在讨论中补充了这一个观点。
和在杜塞尔多夫展览工作过的前同事闲聊时，常会听大家笑谈：给父母做了一个养生主题的to do list,或者让孩子自己做了个任务表。做to do list的习惯源于冯培喜先生每周提出的要求，每个级别的人都需要给上级提交下一周的要点规划。除此之外，每周必须提交市场信息收集与汇总。
目前我也在要求我的销售同事做这件事，伴随她每周提交她观察到客户在做什么，我发现这自然而然改善了她和客户的沟通品质。而之前，在我总是提工作品质要求却没有给她提出“规定动作”之前，这个结果总是无法实现。
在励展时，规律性的团队例会、定期就需要提交的项目开展报告、财务回顾与再分析，这些流程都一遍遍帮助项目管理者强化和熟悉一些必须具备的思路框架。
关于需要有人管理品质标准这件事
在我的观察中，一些公司的高管有极好的商业直觉，但由于自己太忙碌，或者优势在于商业模式判断＋前景规划而非流程管理，这也会给团队中产出好的项目管理者带来一定难度,因为缺少一个提供必要指正、帮助大家养成良好习惯的人。也许，解决方案是判断出能在流程和标准把关的副手来承担这方面的工作。您说呢？
由于要培养的是具备独立思考能力的项目管理者，这个流程与标准的管理者未必需要凡事去指正（有独立思考习惯的人不喜欢被别人指手画脚），但仍有多种方式可以去运用，例如表彰和传播公司内部最佳实践这样的正向激励方式。
作为这一场讨论的尾声，英富曼维纳的崔总还提出在为项目管理者提供了增长能力的条件之后，激励与氛围就会至关重要。
的确，当然我们把人才培育出来之后，是否能留下来，看的就是这些了。当我们提到激励的时候，可能需要互相提醒－这不只是钱的事儿。
我在讨论中补充到：在培育之前也祝愿大家找到了适合的人。
会展业的项目管理者需要有开放的心态、奋斗的激情、不断学习的能力，这个岗位需要的是以成就为激励动因的人，换句话说，我们非常需要找到那些内心自带燃料，不容易被压力打垮的小强。
更靠谱的，也许是在自己的团队中培育出有能力的、爱这份工作的小强人们。