最近我花了很多时间研习有关4-D领导力的知识体系，这是一个由科学家查理.佩勒林创作的领导力提升体系，理论分析缜密，更有实用的提升方法。其中有一个篇章帮助管理者区分什么是“判断”，什么是“事实”，管理者为什么有必要加强［区分判断与事实］的意识呢？
在上周关于领导力的课堂中，我们请同行分析是什么造就了了不起的领导者。通过讨论大家发现能让一位领导获得他人景仰的因素，绝大多数都属于［对人对事的态度］，只有一小部分是［工作技能与流程管理］。
态度又会被思想所影响，很多时候我们头脑中的想法都是主观评判，例如： “怎么教点东西老也学不会”，有了这种判断，就会不由带出情绪，对他人说话不耐心。而当我们让自己只陈述事实时：“周五給同事讲了xxx, xxx环节今早检验发现还没有掌握”，就更容易平静的寻找原因，并重新规划更有效的方法。管理者注重事实，摆脱主观评判有利于自己呈现出好的态度，赢得更多信任与追随。
在这个课程中，还有一个观点是“我们的直觉猜测在95%的时候是不准确的”，用在我自己对人的判断上，的确这些年来有一些例证：
- 有一次和同行一起听会，话题很好，内容中却没有太多我想要的具体方法，和另一位同行谈起这事儿，她之前听过同一位演讲人演讲，也是同样感受，我们那时以为这位演讲人不想給人分享。再后来，我有机会更深的了解这位演讲人，原来他是位展望型的领导，展望型领导不喜欢处理和研究细节，细节可能不是他的菜，他可能对此“没太多话说”，未必是不愿意分享。
从这个案例引伸到我们的会展活动策划工作，我觉得也是有启迪的。在给演讲人安排话题的时候：擅长展望大画面的演讲人，就不要让他们讲细节做法；对善于流程管理的演讲人，就别要求讲未来展望；快乐有创意的演讲人，可以讲体验和文化，却不要逼他们讲流程……
- 在2011年，我很努力的把握机会，想尽快成为MPI（Meeting Professional International)在中国的认证培训师； MPI 安排了一个计划在香港开设的只有4-5个人的Train the Trainer迷你班。突然，原计划要去参加的另一位国内的同行说不去了，这个班因此就不能开了。我不愿意放弃，给他电话询问原因，了解是否还能争取去。他解释了几个原因，例如国营单位必须审批、组织内部没有通过……我自由惯了，觉得只要自己想做的事情，没有理由能让其他事情拦住, 心里特别不认同他的理由。
- 有一次和同行一起听会，话题很好，内容中却没有太多我想要的具体方法，和另一位同行谈起这事儿，她之前听过同一位演讲人演讲，也是同样感受，我们那时以为这位演讲人不想給人分享。再后来，我有机会更深的了解这位演讲人，原来他是位展望型的领导，展望型领导不喜欢处理和研究细节，细节可能不是他的菜，他可能对此“没太多话说”，未必是不愿意分享。
由于愿望没实现（后来我继续争取做MPI认证培训师，又周折了一年），心里挺有些疙瘩。好多年后，他却成为特别挺赛诺迅的一位同行，对我们的活动不吝赞誉。在更多的了解了他的性格后，我理解他最显著的特点是包融有爱，公然对组织说出“不”，或者在组织不允许的情况下请假悄悄去香港学习，都这不是这类人容易做出来的事。
当我们不了解人们各自都有自己的主导型心理模式时，倾向于通过行为去判断人的动机，然后基于自己的判断表达态度、采取行动。当行动和态度是基于不准确的判断，人和人的关系可能就会恶化，团队效能也就会降低。
当我学了4-D（四象限）领导力及卓越团队工作坊的内容体系后，了解了人的不同特点，看不同的人的行事风格，常觉得豁然开朗，少了很多源于主观评判的误会，更有能力做到理解、尊重和包融。
归纳一下：注重事实，摒弃主观评判，这能让管理者能更客观的看待事实面貌，对人更包容，处理事情态度更合宜。为了做到这一点，需要管理者：
1. 加强自己要分清“事实(facts)” 以及“判断(judgment)”的认识。
2. 理解人的多元化性格及行为特征：如果缺乏对这些的了解，我们通常会依据自己的思维模式投射和分析他人的行为及动机，其实他人真实的情况和我们熟悉的模式可能完全不同。
这些改进，是你的兴趣么？如果是，可以点击这里查看获得提升的具体方法。