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文章转自“PM圈子”

项目经理不是谁想当就能当的,除了精通业务,至少懂一些基础的技术知识外,还要拥有“项目经理式的人格”。

比如:任务导向、目标意识、高效、灵活、计划性强等。

而与之相对的,有四种类型的人格,是完全不适合当项目经理的。他们未必能力差,但却能分分钟把项目做“死”。

这四类人总结如下,望大家有则改之无则加勉,切勿轻易对号入座哦~

1、“好好先生”项目死因-偏离目标

“好好先生”会因为维系人际关系的和睦而牺牲原则,一再妥协退让,导致项目目标严重偏离。甚至为了维持和谐相处的氛围,工作汇报的时候报喜不报忧,隐瞒不好的消息,贻误了处理问题的最好时机。

管理者的日常工作划分为两大类:管人和管事。不同的管理者有不同的倾向,一般而言,越是高阶的管理者管人的比重越大,越是低阶的管理者管事的比重越大。

不同的人在管人和管事上有先天的偏向,有人更重管人,管理风格就是关系导向;有人更重管事,管理风格是任务导向

好好先生是指关系向导指型的领导。这类领导更关心团队的关系,注重维系团队和睦相处的氛围,这类人被称为“和事佬”。

和事佬把多数精力用到防止冲突和维系人际关系上,不知不觉就把任务放到次要位置。

项目管理属于目标管理,这一特点决定了这类好好先生不适合担任项目经理。

项目管理当然要照顾到人际,但作为项目经理是绝对要更偏重任务导向。

因为项目是为既定的任务所作的一次性的努力,项目团队是临时的,任务是一次性的,所以任务导向比人际导向更重要。

任务导向为主,适当兼顾团队关系的领导最适合当项目经理,纯粹的关系导向的领导,几乎很难胜任项目经理。

关系导向的项目经理常常会因为维系人际关系的和睦而牺牲原则,一再妥协退让,导致项目目标严重偏离。甚至会为了维持和谐相处的氛围,工作汇报的时候报喜不报忧,隐瞒不好的消息,贻误了处理问题的最好时机。

2、“先锋永失”项目死因-团队背离

项目的完成,依靠的是团队的精诚配合,而不是“先锋勇士”的个人英雄主义和大包大揽。

和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理,这类经理是典型的任务导向性型。

他们喜欢以身作则,亲自冲锋陷阵,一般也是因为业务能力过硬而被提拔为项目经理。

他们干活干脆麻利,效率高,所以习惯事必亲躬,把其他成员沦为看他表演的“观众”。

这样的项目经理本质上并不是管理者,绝大部分任务是靠项目经理亲自动手完成的,而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务,这类项目经理更像一个业务骨干。

糟糕的是,这种管理风格会使其他项目成员非常迷茫且没有成就感,得不到应有的锻炼和提高。

事实上,任何一个项目组成员参与到项目中来都有一个潜在的需求,就是通过参与项目来积累经验,成就自己。当一个项目结束时项目组成员是否得到长足的锻炼和提高,也是考量项目经理是否优秀的一个软指标。

很显然,先锋勇士型项目经理是不考虑这些的。

不可否认,这类管理风格在一两个人参与的小项目中比较奏效,但项目规模稍微一大,涉及面稍微复杂一点,弊端就非常明显了。

3、“马虎大王”项目死因-混乱和失控

第三类我称之为马虎大王,主要特点是凡事计划性不强,考虑不周全,丢三落四。

项目经理是整个项目的核心和舵手,整个团队的人都唯项目经理的马首是瞻。这就要求项目经理有很强的规划能力和事件驱动能力,要有很好的全局观和协调能力。

而“马虎大王”型的项目经理,论做事,他可能非常积极投入也有能力,比“先锋勇士”型并不逊色,论管人,也并不比“好好先生”差,也能很好把团队凝聚在一起。

但他仍然不能胜任项目经理,原因是缺乏对项目的整体把握和规划,经常会顾此失彼,把项目陷入尴尬的境地。

项目实施是变设计为实体,化蓝图为具体的过程。

所以,要求项目经理在做项目时就胸有成竹,并且会很好统筹,知道先做什么,后做什么,更好很好分工,把合适的工作指派给合适的人干,最后还要把不同过程产出的中间结果组合起来。

所以,不懂业务的项目经理实际上很难管控好项目,所以同样是国际认证的项目管理师,IT行业的项目管理师绝对不能胜任建筑项目的项目管理,而不懂具体业务的企业管理者却未必管理不好一个企业。

从这个意义上讲,对项目管理的素质要求很高,要懂业务、懂规划、会做事、能管人,方方面面,林林总总,所以,西安工业大学赛云秀教授说,项目管理一尺深,一丈宽,涉猎广博然后能规划周到。

很多时候,尽管事前有周密的计划,也难免百密一疏,遇到一些意外,如果计划不够周密,到执行阶段就千疮百孔,整个项目必然处于失控状态。

所以,张飞、李逵式的人是不可能胜任项目经理的。

4、“艺术大师”项目死因-“死”于超支

“艺术大师”不管什么事情都追求尽善尽美,没有成本意识,过分沉溺于细节,导致工期拖延和成本增大。

第四类不适合的项目经理:“艺术大师”。

这类人沉迷技术,有项目作为一种艺术品的倾向,喜欢精雕细琢,过分强调细节,追求完美。

在项目中,唯美求全往往要付出沉重的代价。

项目具有时限性,更有资源限制性。项目投资者更希望得到的是合适的投入产出比和性能价格比,项目投资需要项目快速投入使用以便快速收回成本,赚取利润。

所以,做项目不是做工艺品,最重要的一条是实用。所以,优秀的项目经理都是现实主义者,懂得用最经济的手段得到最实惠的回报,而不会投入很大的精力像艺术家一样追求卓越。

沉迷技术的人担任项目经理,要防止两种倾向:

一是片面追求新技术、高难度。而实际上新技术往往意味着高风险,高难度往往意味着项目成果难于被人接受,追求高新技术和追求实用经常会产生矛盾;

二是追求完美。不管什么事情都追求尽善尽美,没有成本意识,过分沉溺于细节,导致工期拖延和成本增大。

在项目组中需要艺术大师式的人物,但这类人物绝对不能担任项目经理。

人无完人,全面优秀的项目经理非常难找。所以,项目经理有一些短板是正常的。

但是,有明显的以上四种倾向的人是完全不适合当项目经理的。

就算你不是这四种人之一,但作为项目经理,依然要时刻警惕在项目管理过程中犯这四种类型的错误。

毕竟,项目成败与否,考验的不光是项目经理的硬技能,更多还要看项目经理的软实力。

本文内容来源:《ERP项目管理散记》 田俊国著

 

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