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最近我花了很多时间研习有关4-D领导力的知识体系,这是一个由科学家查理.佩勒林创作的领导力提升体系,理论分析缜密,更有实用的提升方法。其中有一个篇章帮助管理者区分什么是“判断”,什么是“事实”,管理者为什么有必要加强[区分判断与事实]的意识呢?

 

在上周关于领导力的课堂中,我们请同行分析是什么造就了了不起的领导者。通过讨论大家发现能让一位领导获得他人景仰的因素,绝大多数都属于[对人对事的态度],只有一小部分是[工作技能与流程管理]。

 

态度又会被思想所影响,很多时候我们头脑中的想法都是主观评判,例如: “怎么教点东西老也学不会”,有了这种判断,就会不由带出情绪,对他人说话不耐心。而当我们让自己只陈述事实时:“周五給同事讲了xxx, xxx环节今早检验发现还没有掌握”,就更容易平静的寻找原因,并重新规划更有效的方法。管理者注重事实,摆脱主观评判有利于自己呈现出好的态度,赢得更多信任与追随。

 

在这个课程中,还有一个观点是“我们的直觉猜测在95%的时候是不准确的”,用在我自己对人的判断上,的确这些年来有一些例证

 

    1. 有一次和同行一起听会,话题很好,内容中却没有太多我想要的具体方法,和另一位同行谈起这事儿,她之前听过同一位演讲人演讲,也是同样感受,我们那时以为这位演讲人不想給人分享。再后来,我有机会更深的了解这位演讲人,原来他是位展望型的领导,展望型领导不喜欢处理和研究细节,细节可能不是他的菜,他可能对此“没太多话说”,未必是不愿意分享。

      从这个案例引伸到我们的会展活动策划工作,我觉得也是有启迪的。在给演讲人安排话题的时候:擅长展望大画面的演讲人,就不要让他们讲细节做法;对善于流程管理的演讲人,就别要求讲未来展望;快乐有创意的演讲人,可以讲体验和文化,却不要逼他们讲流程……

    2. 在2011年,我很努力的把握机会,想尽快成为MPI(Meeting Professional International)在中国的认证培训师; MPI 安排了一个计划在香港开设的只有4-5个人的Train the Trainer迷你班。突然,原计划要去参加的另一位国内的同行说不去了,这个班因此就不能开了。我不愿意放弃,给他电话询问原因,了解是否还能争取去。他解释了几个原因,例如国营单位必须审批、组织内部没有通过……我自由惯了,觉得只要自己想做的事情,没有理由能让其他事情拦住, 心里特别不认同他的理由。

由于愿望没实现(后来我继续争取做MPI认证培训师,又周折了一年),心里挺有些疙瘩。好多年后,他却成为特别挺赛诺迅的一位同行,对我们的活动不吝赞誉。在更多的了解了他的性格后,我理解他最显著的特点是包融有爱,公然对组织说出“不”,或者在组织不允许的情况下请假悄悄去香港学习,都这不是这类人容易做出来的事。

当我们不了解人们各自都有自己的主导型心理模式时,倾向于通过行为去判断人的动机,然后基于自己的判断表达态度、采取行动。当行动和态度是基于不准确的判断,人和人的关系可能就会恶化,团队效能也就会降低。

当我学了4-D(四象限)领导力及卓越团队工作坊的内容体系后,了解了人的不同特点,看不同的人的行事风格,常觉得豁然开朗,少了很多源于主观评判的误会,更有能力做到理解、尊重和包融。

 

归纳一下:注重事实,摒弃主观评判,这能让管理者能更客观的看待事实面貌,对人更包容,处理事情态度更合宜。为了做到这一点,需要管理者:

1.     加强自己要分清“事实(facts)” 以及“判断(judgment)”的认识。

2.     理解人的多元化性格及行为特征:如果缺乏对这些的了解,我们通常会依据自己的思维模式投射和分析他人的行为及动机,其实他人真实的情况和我们熟悉的模式可能完全不同。

 

这些改进,是你的兴趣么?如果是,可以点击这里查看获得提升的具体方法。

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