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文:马国宜

为行业提供会议策划、营销、赞助销售培训不知不觉已经三年了,收获了一些观察和心得,分享给有培训计划的机构。希望从我的观察角度给您的思考提供些补充。

培训前的选人

在培训中,我们发现参与最好,能给公司带回好的投资回报的参与者,有这样一些特点:

第一, 对自己职业有规划,有求知激情。

在我们的观察中那些自己为自己报名和出资的学员,以及那些自己找到培训信息提交给相关部门的同学是课堂是最认真最活跃的。他们抓住属于自己的每一分钟,确保最大收获。

如果一个员工拿着自己搜索来的培训资料找经理,这是一个对自己的成长负责,追求把工作做得更好的员工,我们建议公司优先考虑。因为他们通常能带回最大的投资回报-首先基于积极的态度,他们能吸纳更多知识,回去后自己能运用更多。第二,由于吸纳的多,在回去之后的内部培训中也能分享更多。

当然公司此时还会有许多其他考虑,忠诚度,个人才能是否与希望提升的领域匹配,这些考虑是应该有的。

第二:在岗位已有一段时间(也许一年,也许五年或更多),充分理解这个岗位需要应对的挑战,有许多问题在心中,只等待这样一个探讨的平台,机会来到后,无论提问还是分享,都如鱼得水。

一般人在学习新事物的过程中都经历四个阶段,不知觉不足(unconscious incompetence)是第一阶段-这种时候大多原因是受到的外部刺激少。有可能是实际运用不够缺乏回馈;也有可能陷在自己的洞天之中,自我催眠、看不到和外界的差距。

缺乏实际运用的情况建议先给他机会从实际中获得反馈,积累问题先行思索。操之过急会形成对培训机会的浪费, 因为此时对许多情境有理解局限,无法充分欣赏很多知识点,自然也就很难充分, 而他们对培训的满意度往往低于其他更有经验者。

自觉不足是第二阶段(Conscious Incompetence)当一个人自觉不足时,才真正进入学习的旅程。工作中的挑战,使我们感受挫折和困难,这正是成长的契机。尝试和以前不同的做法,往往让我们再创高峰。因此,”自觉不足”的刺激乃是终身学习的动力来源。

这类人最适合参加培训的,也是培训后满意度最高的。

自觉有能力(Consious Competence)是第三阶段,在这个阶段,个人已对某种技巧有相当程度的掌握能力,但有可能陷在已有模式中缺少创意。这个阶段的学习者如果打开心门,欣赏别人的长处,赞美人家的优点,用好奇的心学习,并经常问下列二个有力的问题:他是怎麽做到的?有哪些是我还可以学习的?就可以迈向更高的学习境界。

我们培训中不乏这样的同学,他们从培根固本和开阔眼界两方面获得受益,同时也对课程本身的不断进步提出要求:不断有能开启视野的思路和内容。

第三:自身才干适合这个技能方向的长期发展,因此领悟和吸纳的非常多。

这里所说的才干更多指talent,一个人大脑中的快速通道。人们能把一项工作做到的高度,除了态度以外,需要三方面的素质:天分(自身才干);知识-对本行业的了解;技能-优化工作流程和结果的方法。外部培训解决的通常是技能;内部培训解决的是知识。而自身的talent或才干是天生或成长早期形成的,很难改变。

而事实却是,每个工作职能豆需要不同的才干。安排了大脑快速通道和本岗位需要的素质相匹配的同事来参加相关主题的学习,结果会事半功倍;把天分上不匹配的人扭转为此方面的种子选手则困难重重,也许需要考虑的是给他或她提供另一个领域的提升机会。

小机构自身平台局限,有时候没办法。大些的机构,慢慢发展出了更细化的岗位,就可以给不同才干的同事安排更适合的职责及培训了。

培训后的督促

考虑人选之外, 我建议在培训后公司也要制定必要的督促措施: 如在团队会议时要求派出员工给同事汇总和分享。通常在密集的培训中我们收获的信息量非常大, 如果在之后不整理笔记, 梳理收获, 会忘记非常多的内容。督促与分享都会有利于参加培训者再次温习所学, 有利于在工作中联想和应用。

以上说了我们在自己实践中感受深切的Do’s, 也有一些观察到的情况我们觉得应再行改进才能让培训及其他决策流程更有效率:

一:无明确政策、不授权给人力资源、领导永远不明确表态。我们经历过一些机构,有的是员工高度感兴趣,有的是人力资源部判断不错。但提交领导后,既得不到yes,也得不到no,永远的无果。 员工也好,人力资源也好,都得一段时间操一份心,最终在无果中消弭兴趣。

年轻人追求继续教育机会是个越来越普遍的趋势,如果公司制定了相关政策,合则去,不合则不去,会最有效率。假如没有可参照政策,有一个明确yes/no答复其实对保证内部效率最好。外部沟通也是同样,对一个服务商,不必有什么伤面子的担心。

在领导不授权或不正面回应的机构,员工慢慢会形成一个习惯—少操心。即便关乎自己,也装睡,不主动追求。试想,当每个员工都愿意为自己、为公司多操心的时候,领导没想到的也会有人想,机构一定高效运转。前提需是-操心有用。反之,就得领导一个费心指挥,还能高效么?

二: 预算按人头分配。 我们经历有些公司预算是平均给每个人的,有时会形成一个局面,有一些员工感兴趣的培训,没有一个人能来参加,但公司整体还有大笔预算没有花。 其中有作为一项公平的员工待遇存在的合理之处。

也许,除了员工全权做主的平均预算外,再安排些机动预算则更能兼顾公司自上而下总览并选择与未来业务方向匹配的一些培训。

以上观察, 望对商业会议策划及组织同行的培训决策负责者有微薄帮助。

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