skip to Main Content

这是智海王潮传播集团有限公司陈方旭董事长在第七届学习型会展组织者交流大会中高管私享会的一段分享。

本届会展交流日中的高管私享会锁定【人与组织战斗力】有动力+优产出的团队是怎样炼成的?会展高管私享会的话题,近60位会展企业管理者参与了热烈讨论,陈董是特邀嘉宾之一。

我为什么希望邀请陈董到会?大家读这篇文章就会理解,所有的管理者都希望能带出一只有动力+优产出的团队,我们希望知道智海王潮是怎么做的。会后,慕尼黑展览(上海)有限公司大中华区首席执行官徐佳总说到“今年参会印象最深的板块是与智海王潮陈方旭董事长的交流”,在此特别感谢陈董分享。希望下方节选内容也让您开卷有益。

陈方旭董事长:

前两个月接到马老师的电话,希望我在活动中和大家做一些分享。

从马老师的角度看,海南并不是会展业人才济济的地区,但为什么会出现一个智海王潮,通过17年的发展,达到了目前在全国有13个城市公司,员工达600人,营业额疫情前7个亿、目前5个亿的规模。所以希望我分享,在这样的外围环境中能够支持业务的快速发展,在干部成长、人才稳定、还有员工激励方面有哪些独到的管理方法;此外马老师也听到很多的行业人士说我们员工干活很拼命,所以请我分享智海王潮的员工干活不要命,三更半夜干活不休息,这背后的原因是什么?

我想分享的是,首先这些问题没有放之四海而皆准的直接答案,因为这是一个体系性的问题,要结合各家的实际情况考虑。但我觉得作为老板和一把手,有一些理念性的东西,我愿意从我的实践感悟中,给大家做五点分享:

第一点是人才。作为单一个体而存在的人才还不是企业的竞争力所在,只有被组织起来的人才所形成的团队才是企业的竞争力。

对于追求可持续发展的服务型企业来说,人力资本是第一生产要素,而非财务资本。我们讲人才,不是某个人才缺了就不行。如果经常发现这样的现象,可能我们就被某个人才所制约了。这时候要关注的,不是单个人才的问题的解决,而是整个公司组织力的建设和强化。因为组织力才是我们企业所需要的东西,而非某个个体的人才。

第二是对于管理模式来说,只有当下最适应的,而没有最好的,没有放之四海而皆准的管理宝典。在学习或交流时,总结自己过去成功与失败,形成逻辑闭环,比借鉴他人的经验更重要。

别人所谓的成功经验都有一般人看不到的客观原因和偶然性。有人通过这套体系获得成功了,就有其他人想研究、Copy,但是大家忽略了客观条件的存在。例如大家觉得任正非的成功和他的阿米巴经营模式,和他的坚持不上市有很大的关系,也与毛泽东思想体系有很大的关系,但是很多人都忽略了的一点前提条件是:华为之所以成功,是因为华为的成长期,正处于中国电信的市场需求量突飞猛进的时代。

这种前提条件,就好比我们觉得火柴只要点就能燃,但是如果在没有氧气的空间里,它点了是不会燃的。这个前提是被大多数人忽略的,任何企业的成功都有它的客观条件和偶然性。不要觉得别人成功了,这个经验移植到我身上就一定也能成功。看别人只能是参考和学习,更重要的是,看自己过去成功与失败的经验,总结形成自己的逻辑闭环。

逻辑闭环,就是指我们想设定的管理行为和想达到的结果之间有充分的条件,而不只是一个必要的条件。这要求我们要对问题的主要矛盾和核心的影响因素有充足的调研、分析和预判,继而针对整个体系,而非问题所在的这个单点出发来解决。

第三点是作为一个老板或者一把手,我的体会是管理首先不是去约束员工的行为,而是激发员工的自驱力。

中国人在传统观念上看管理,都是高高在上想去约束别人。你要听我的命令,要服从公司的制度。其实从我的基本观点来讲,如果员工没有自驱力,有再好的投资和技术都无法在市场上建立长久的竞争力。

一个员工需要有自驱力,这是我的员工教给我的。我的员工离职后自主创业了,过了一年多过来和我喝茶。我看他晒得很黑,又想和我谈一点管理上的困惑。我说“以前你在我们这边工作比较安逸,现在出去多累,应该日晒雨淋很辛苦吧?”他想了一下笑着和我说:“老板,为自己打工哪有辛苦的?”

自己为自己打工,付出时间和精力,他可能会加班熬夜、会有很大压力。你们觉得他辛苦,但是他自己不觉得辛苦,因为他在为他自己而努力。怎么在公司的平台上构造员工为自己拼搏的机制体制,激发员工的自驱力?这是值得我们在场的各位也包括我去终身思考和摸索的。

第四个是作为企业的管理者、一把手,不要一开始就是琢磨怎样调动员工的积极性,最需要管理的是自己。

调动员工的积极性,老是想让员工加班,说得不好听是压榨别人的价值;没有自驱力的员工也没必要查什么考勤,他来到这里是浪费空调。

作为管理最难的是在哪里?我认为是如何管理好一把手和老板,也就是如何管理自己、带动别人。我们很多人都是希望在行为上把别人控制住,天天琢磨对方;但是最需要管理的是老板,老板有没有在体系中?在自己设计的体系里如何把自己管好?我觉得很多情况下是被忽略的。

好的体系设计,老板是要身在其中的,要在体系中发挥责任、受到限制,能够与下属双向互动,才能有效的带动员工,提高管理效率。

第五个点是所有的管理理论的出发点是什么?一定要搞清楚。

我们不需要去把管理理论讲的花里胡哨、晕头转向。不管用什么样的管理措施,你的员工需要什么?需求是否紧迫?是物质的收益还是有精神上的满足?各类需求的比例结构是多少,你是需要大概了解的。在这方面,我们也存在挑战。

智海王潮一路走过来,整体上骨干的稳定度是好的,我们有一批10年、15年的员工,每年也进行表彰;但实际上在座的经历过的挫折,我们都有经历过,只不过我们会及时地对过去所发生的事情,不管是好还是不好的,都能及时总结和分析,然后进行自身的迭代和优化。

没有哪个人天生下来就能把管理做好,把组织做好。但人们在过经历一堆事以后,会分为两类,其中的少部分人,从“二八定律”来讲,也就是只有20%的人会去分析总结和改变自己, 改变自己真的太难。管理是改变自己带动别人,而不是不停地制定制度去控制别人,这个从方向来讲是有问题的。

最后讲讲,在智海王潮的管理实践中,我们坚持让员工今天很满意,明天有希望,后天有梦想的管理工作原则。

“今天有满意”是什么?

我一定要让他得到,付出努力相应的价值。让员工的收益和自己的努力结合,和团队的收益结合,和公司的经营收益结合、经营结果结合。所以我们除了工资以外有奖金,有团队分红,以及分红股份。这样的话,员工自身的努力和整个团队的努力、和公司最后经营的结果,都和他的收益结合。这是我们解决分配的思路,分好钱是第一位的,如果钱赚不到了,讲那么多的梦想都没用了。所以第一个解决好分配的问题。

“明天有希望”是什么?

我们一定要给员工3—5年的长时间的职业规划,让他得到培训、帮助和成长。第一个问题是解决员工的价格问题,他原来卖5块,来我这里能卖8块。第二个是解决员工的价值问题,要让他未来出去能卖30块。

我们现在很多的企业无法给员工提供价值的提升,只能说在我这里的价格卖的好一点。通过你企业的平台而实现的价值的提升,这个才是企业应该关注的对员工的价值。

“后天有梦想”

一个业有没有可持续发展的长期战略?战略和员工平台的建设以及与员工未来的成就是一体化的。

智海王潮之所以这么多年来员工的积极性还比较高,可能是有很多个原因,但是简单用一句话说的话,就是我们如何让员工为自己的未来打工,制度设计要尽量达到这一点。

员工在这个企业里面能看到未来的5年、10年、15年;看到他在这里和在其他的平台、甚至和自己干不一样的地方在哪里——如果我们能够解决这个问题,我相信员工的稳定性和他的主动性、积极性和创造性这3性就能得到很好地发挥。

智海王潮之所以这么多年来员工的积极性还比较高,可能是有很多个原因,但是简单用一句话说的话,就是我们如何让员工为自己的未来打工,制度设计要尽量达到这一点。

Back To Top

Send this to a friend