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2016年9月,G20杭州峰会让作为主会场的杭州国际博览中心首次亮相(以下简称杭博)。此后5年,杭博内塑实力,外展风华。2017年,试运营“智慧”系统;2018年,提出以智能化、体验化、可视化为核心的第六代会展场馆概念。

2019年,聚焦文创开发激活流量价值、聚焦联合办公提升空间价值、聚焦精品餐饮文化树立行业标杆;如今,自创甜品品牌“麦可爱”,占据了网红甜品排行榜的一席之地;网友的随手拍成就了杭博的“网红打卡地”地位。……不仅能办‘高大上’的G20,也成为台风“烟花”肆虐时23,000名工友的‘避风港’。

运营5周年,年轻的杭博无论在业务发展、还是品牌美誉度方面都交出了高分答卷。这其中的管理秘籍是什么?在和杭博管理层的讨论中,我感受到核心抓手是对团队的打造以及给团队的战略指引。

因此,在2021年交流日,我邀请了唐雪总经理为会展业管理者做了这一场重磅演讲,内容来自对杭博团队5年来孜孜不倦的学习摸索的整理提炼。本文为上篇,下篇在本期公众号同步发送。

运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)

“去年2月份,马老师邀请我围绕【如何打造积极担责的团队】这个话题,在线上做了一个分享,我当时在想,如何去破题?当时更多想到的是领导力这个话题。之后她说太好了,希望我在交流日能分享给更大范围的同行们。

任何一个企业从筹开到成熟,都会经历一个从无序到逐渐有序的过程,而其中发挥重要作用的是领导者,当其领导力达到一定程度的时候,它就变成了凝聚力,让团队形成了一个非常有序的状态。所以我在去年第一次和大家在线上分享时就提炼了这个图体现的从我到我们

 

运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)

 

去年的疫情以来,咱们的外部环境发生了重大的变化,我觉得对会展企业来讲,不管是外部的业务拓展还是内部的企业管理,都提出了一个更新的挑战。

面对疫情带来的问题,怎么能做到兵散神不散?怎么做到不裁员,共患难?疫情之后,不论是人、技术还是商业模式都在发生重大的变化,创新的动力要从哪里来?

在过去一年多,这些话题杭博都在思考,经历了许多摸索和实践:我们孵化了甜品麦可爱品牌;同时,在主办业务这方面又形成了一个逆势增长。在管理方面,我们以组织提效作为核心,也做了很多提升组织能力的工作,下面我把在这一年当中我们进行的一些摸索和我的感受和大家分享一下。

 

首先来说管理者的自我修炼

 

运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)

 

一提到管理,通常会想到管理的三个对象,无非就是管理别人、管理企业和管理业务。但实际上来讲,我觉得最难的,就是管理自己。自我修炼也就是领导力形成的过程。

关于领导力,大家可能看过不少书,听过很多讲座,读到过这些概念 “关注长远、倡导者、我来担当风险决策、驱动团队等等”。

我在准备这个演讲的时候,翻阅了一些资料,我对俞敏洪以及张勇对领导力的诠释很认同,也拿出来和大家分享。

俞敏洪提到领导者要有“造梦能力、开路能力、带将能力,还要具有革命性”,张勇说到“让别人跟随,通过别人不断的取得卓越成果”,我觉得这些才是我们要自我修炼的重点。我从3个方面提炼我的想法,和大家共勉。

 

 

01
精力与体力

运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)

我不知道大家有没有这样一些感触,就是我从早忙到晚,累的脚都不着地,最后晚上躺在床上一想,我今天都干什么了?想来想去可能占用我们大多数精力的都是一些劳心费神的小事。

为什么这些事情需要我们去亲力亲为呢?是不是马上还会想到我身边的人、我的团队能力不强,经验不足;我的这些中层都不能干;大家是不是有同样的这些想法?

那么当时我就在想,到底是部门经理的能力不行么?还是我们没有给机会让他们放手去做?我在去年务虚会的时候用了这么一个图,对基层、中层、高层提出的关键词就是归位

运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)

一个企业要想高效的运转下去的话,中层在里面起到的作用是至关重要的,但我们总是在埋怨中层不行,不能干、经验不行,事事都要让提醒。那么杭博当时怎么做呢?我们针对中层组织了系列的领导力提升培训,包括执行力、沟通能力、针对90后的管理等等。

我们做了领航者计划,经过了很长时间的一系列培训,也花了很多的钱,我在这里也额外的说一下,培养一个人确实是需要成本的。这个成本是眼睛看得见的,但很有可能你投入之后它效果不大。所以我们当时这么一看,说中层的变化不大,怎么还是那样? 

后来我们就回归到问题的本源——分析高层,也就是副总及以上的人员,思考:我们是不是放手让中层去做了?我们是不是事必躬亲,每一件事情都要自己去做?

我在这里只是打一个比方,不是指具体某个人,比如说管餐饮的人,因为自己是餐饮总监出身,非常懂业务,很专业,可能就有固化的一套东西,‘我以前管餐饮就是这么做的,我希望你今天来管这个部门也应该这么去做’,指导的就非常的细。

早餐的自助餐台怎么个摆法,这个完全是现有的总监和厨师长能做得到的,对吧?你可以让他先摆,摆出来之后你觉得不好再调整,而不是说你告诉他这边摆面档,这边摆粥档,这边摆咸菜,这边摆面包,他这样摆完了你就觉得很好,其实这两个人可能有很好的想法,没能发挥出来。

所以我觉得从这一点上来讲,领导太懂业务是不是也有不好的一面?那就是他事必躬亲,一定要按照他的想法去做。但实际上,你肯定有很多不如别人的地方,你只是发现不了而已。其实我就在说,我们作为领导经常会说“他不行”,你再提升另一个人是不是也这样?“他不行”,他这个方面不行,那个方面不行,其实他也许是埋在沙子里的金子,是你没有发现他。

还有没有这样的情况?——我们到外地出差,一个电话接着一个电话,是不是感觉到你很忙?我认为这其实不是一个称职的高层管理人员,因为你并没有让下属去发挥主观能动性,他们在某种程度上做的可能要比你好,只是你不知道而已。这就是我说的,专业太好的人管工作时容易出现的这种事必躬亲,就已经压制了中层的一些思维。

因此我说一定要归位,高层要做高层的事,中层要做中层的事,基层要做基层的事。如果身为一个高层,你把中层的活都干了,那我们说中层领导是不是就等着听指示就行了,你告诉我12345怎么做,我就照着12345的去做,对不对?
如果中层也闲的难受,或者说也得找点存在感,那他就就去干主管级或者是基层的一些事情?如果说高层禁锢了中层的一些思想和行为,那么中层也在往下延伸这种影响。

那么一个企业的高层的精力该是怎么放?

首先我把20%的精力放在定方向。咱们都要定十三五发展规划、十四五发展规划,我们在定这些发展规划的时候,不仅仅是要财务数字上的体现,更是要把企业的战略方向定下来。

运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)

拿杭博为例,在2017年底、2018年年初,我提出来了打造第6代会展场馆,在2018年的工作会上,我就把什么叫做第6代会展场馆,我们如何去打造第6代会展场馆在工作会上做了一个全面的解读,目的就是给大家明确我们今后的发展就是要往这个方向去做。当然这不是我一拍脑袋就定出来的。
我还需要把精力放在哪儿?我首先要上报到我的上级单位,因为要发展第6代会展场馆,不仅仅是靠名字很好听去做,它里面是需要投入的,需要领导给我一些授权、一些容错机制。当上级领导同意了我们往这个方向发展,我还要沟通,我们企业发展第6代会展场馆会是一个漫长的过程,不是一年就能建成的,我们会需要有一个爬坡期。
这当中我们可能还要走一些弯路,所以这20%的精力和时间还包括在确定方向后,制定一个整体的战略规划,具体到第6代会展场馆所涵盖5个方面,每个方面都应该怎么逐步的去完成等等。
我花40%时间的一件事是资源的整合。基于会展场馆的特点,我们希望做到城市的一个代言,希望相关资源能够向杭州聚拢,能够向我们场馆聚拢。
举一个例子,我今天站在这儿,用的也是这40%的时间,我要作为一个企业的代言人去做一些演讲,和大家分享一些我们的经验和教训,这些是什么?实际上是在推广杭博的品牌。
另外一个40%用于“人”。这是指什么?企业往前发展,我们一定是要解决未来的问题,创造未来的价值,这些靠的不是我一个人,靠的是很多的中层以及我们的班子成员。那么我就要把40%的时间放在与他们的沟通。几乎我在每半年的时间里基本上要和部门经理谈一遍,就是谈心,聊天,他也不需要准备一篇文章来跟我说,我更多的是肯定他鼓励他,然后多一些建议,少一些批评。
这样的话,第一加深了我们之前的感情沟通;第二他认为企业在意他,在关注他。我们都是从底下一步一步的干起来的,我们绝对不会喜欢官僚的领导,是不是?我整个的职业生涯当中,我有两个领导对我的帮助很大,其中有一个领导是在我很年轻的时候,特别辛苦特别累的情况下,他过来拍拍你的肩膀,“唐雪你干得非常好”,就这么一句话,就这么拍你一下,给我带来了很多的感动,让我觉得我的付出是值得的,大家有没有这种感觉,对吧?

如何能让大家跟随你共同完成目标,能够让我们的战略落地——我们专门在去年还做了一个战略解码,这些就是我要说的,把40%的精力花在人上面,这是一个非常重要的事。

 

02
人性与人心

运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)

 

第二点我要提的是人性与人心。我想问一个问题让大家思考一下,你的多少管理行为在挑战人性?
我相信大家都希望‘我的下属特别的完美’,他要那么完美还要你干嘛?完美就是不出差错、任劳任怨、指哪打哪、不计得失、绝对忠诚、24小时待命、加班加点、绝对服从,你想有这样的人吗?连咱们都做不到吧?你怎么可能要求别人呢。
时代变了,现在的团队成员都是年轻人,很多90后的。大家刚才听了贝拉的演讲,说她演讲的特别好,他们公司主要都是90后,他们这些年轻人能接受被这样管理么?
大概几个星期以前,我去参加了一个华为的企业培训,讲课的都是华为的一些高管,去听的时候我的印象就特别的深刻。他们就说到任正非第一不懂管理,第二不懂技术,他就懂一个人性,人性洞察力非常强。华为的管理在人性化管理方面是做的最好的,围绕股权分配,绩效管理等等,一切做的都非常好。

我想给大家分享两个案例:

第一个例子,是关于我们企业内部帮工的。现在会展场馆的基层服务人员非常紧缺,尤其是我们又接待很多大型的会议。我们就出台了一个帮工的政策-如果我们自己的员工想利用8个小时以外的时间来服务餐饮,比如说服务会议宴会一个小时,给30块钱,一般我们给小时工是20。我们就这么打比方,给30,但是没人去,为什么?太累了。
在座的各位没有滚过宴会的大圆桌子,我是滚过的,从远处滚到里面来、然后再搬成摞的椅子、再铺台布再摆台,常干的人可能觉得很轻松很容易,没有这方面技能的人会觉得是一个非常难的力气活。
我们曾经有一个实习生,因为要把这个桌子打开,结果手就被底下的铁托给夹骨折了。这就是我说的,你要求我们的正式员工去干这些,他就不愿意去做。他不愿意去做你怎么办?比如说那我们就强迫,你不去做,我就在你的绩效考核上画一个小黑点。你越这么着,员工的抵制的心理就会越强,我就是不干!
这个例子可能让大家觉得现在的90后、00后都太娇生惯养,太自我了,吃不了苦,做不了这些。是不是真就是这样呢?
接下来,我给大家分享第二个例子:在这里给大家播放一个视频,前两天我们临时接待了2万3千人,是浙江省最大的一个防台避难点。大家看一下,这都是我们的团队、我们的员工自发组织的。
当时我们有一个防台指挥部,只要在群里一发出信息,大家立刻回应,非常的快,而且72小时,不计辛苦,不计个人得失,坚守在岗,这一点给我的感触是很深的。
通过这两个例子,我想说人性有自私利我的一面,但人性也有大爱无我的一面,就是看我们怎么去激发和引导。我老是说要读懂员工,我总结了6个字,我们的管理人员需要情商+智商+专业
其实你的级别越高,你的专业这个东西占比重就不是很大了,刚才我提到了20|40| 40的概念。我们到底如何的去管理一个企业,管理一个大企业?如何带领大家不断的、良性的走下去?我觉得要考虑到人性管理这方面,我想说的一个词叫做推己及人,连你自己都不愿意做的事情,凭什么要求别人去做?
所以我们在制定一些企业的制度和规定的时候,一定要考虑到这些,激励到位、尊重到位、情感到位
情感沟通非常重要,人们只有先接纳你这个人才能接纳你的其他。
我举两个例子
运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)
一个是在疫情期间,我看到也是我们一些会展企业的员工,发了一个微信,说“我们在疫情的今天非常难,已经停发工资了,但是我也愿意和公司共患难,我一定要陪着公司、陪着我的老板走过最艰难的这个时段,我相信我们的明天一定会好”。大家想一想,这是对人的接纳,没有工资他都愿意这么去做。
第二个例子说到我,我外派管理第一个是到珠海,然后到杭州,我到岗位之后,会制定很多的工作计划,会考虑要这么做,要增加这个人……还有给我的授权管理范围是什么一系列等等。

我一想这些计划和要求我先不能拿出来,我觉得这些东西先放一放,先让他接受你这个人,他认为你唐总非常好,能力非常强,情商也很高,把这个企业交给你,我们放心,这个时候逐渐的把你的计划拿出来,那你就更容易被理解,被包容。所以我说情感沟通非常的重要,这就是刚才我说的情商+智商+专业

03
利他与利我

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领导力的底线不在于我们自己能走多远,而在于我们能够让别人走多远。刚才我引用张勇说到的一句话叫“让别人跟随,通过别人不断的取得卓越成果”,那么别人为什么愿意追随你?我们做了一个课题叫做“如何爱上杭博”,是什么意思?我们调研了所有的员工,调研的结果是这样:

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我在没看到这个的时候经常会想我们的员工关注的可能是什么?是我的薪资水平太低、吃的不好、住的不好?但其实员工还是很在意公司有良好的发展前景;学习和能力提升的机会有多少、自己发展的平台有多么大。
我们考虑到他这些需求,就给他搭建一个学习的平台,做一个非常好的提升空间。杭博有一部分员工学历并不高,他们也有学历提升的诉求。我们于是和杭州科技职业技术学院和浙江浙江工商大学分别进行了员工学历提升的合作,目前已有42名员工从校企合作的专科班和本科班毕业。前两天我们又一批本科报名结束,17名员工顺利成为浙江工商大学的在读本科生。
我觉得你要考虑到的是——不要过多的去考虑企业的成本。你比如说去年的疫情,所有的企业都很难,包括我们这样的企业,我们光人工成本一年就要1亿4,去年肯定是赔钱的,但是我们依旧在大家非常闲的时候,没事干的时候,投入精力和财力,组织各个层级的学习。
在这方面我相信员工是看得到的,我也相信员工在这个时间内能够得到一个非常好的知识补充。这就是我说的到底是利他还是利我。
我想每个人都非常希望你给他一个机会、一定的授权、再听他的一些反馈,对吧?

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在座的李美李总,还有我们刘琲副总都是非常优秀的80后副总。在她们刚进入到高层、成为核心层领导的时候还是比较忐忑的,因为以前是做总监管一个部门,现在一下要管好几个部门。
我跟她们讲的是“不要担心,你们一定要天马行空,自己去管一下,做一个试一试,即使是错了,我也能够接受,没关系”。这就是我所说的,当你培养一个人的时候是需要付出一个成本的。她们成长得非常的快,而且这个时候我绝对不是批评的,而是鼓励的特别多。咱们永远都会觉得他没我干得好,难道有一天我不当总经理了,是不是别人就当不了,不是吧。
我想说的是什么意思?千万别拿下属和你比,为什么?因为他没有你总经理的权利、没有你调动资源的能力,因为你是总经理,你才能够调动的了这些资源。
再说回到我们的防台防控的这个事上,我们当时接纳了23,000人,你觉得这是企业的行为,我认为不是。你觉得我的能力不强吗?我认为我的能力很强,但是我调动不了公安的力量、我调动不了交警的力量。
所以我们的领导,就是钱江世纪城管委会,非常有担当,当天晚上就站出来,这件事由钱江世纪城统一领导,我们调动了所有萧山区的这些资源,最后把这个硬骨头给啃下来了,非常满意,得到了省市区领导的高度认可。这就是我所说的,他没有你调动资源的能力;还有一个,他没有可比性,因为你没让他做!你怎么知道他做的不好呢?你只是想象他做不了。
其实这个说起来容易,我自己做到也不是那么容易的。这个时候要有一些容错机制给大家,要允许他们犯错误,不能出了一点错误就大骂,我觉得千万不能这么做,这个时候大家是需要你的鼓励。

以上就是我说的这一方面,是在去年马老师给我的课题上,经过这一年,围绕管理者的自我修炼,我梳理的3方面思考:精力与体力;人性与人心;利我与利他”

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原文始发于微信公众号(赛诺迅会展资讯):运营5年成为网红品牌|解读杭州国博管理思路(上篇)

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